Zor Zamanlarda Liderlik: Işıl Arıdağ

Doğal afetler, ekonomik sorunlar, iklim krizi gibi iş dünyasını derinden etkileyen zamanlarda güçlü bir lider olmanın püf noktalarını, ÜNİTE Edelman Yürütme Kurulu Başkanı Işıl Arıdağ anlatıyor.

Zor dönemlerde bir lider olarak ilk önceliğin ne oluyor? Bu kaos ortamlarının her birinin farklı zorlukları oluyor, kontrolü ele almak için senin yol haritan nedir?

Bir liderin en güçlü sermayesi; eğitimli, bilgili, akıllı, deneyimli, sürekli öğrenmeyi, gelişmeyi ve paylaşmayı benimseyen insan kaynağı. Dolayısıyla önceliği her zaman “insan”. Olağan şartlarda veya kaos ortamında, liderin temel görevi çevresindeki değerli insanlarla “birlikte olmak” ve “güven bağı kurmak”.

Liderin en büyük marifeti ise herhangi bir konuda kendinden daha iyi, daha güçlü, daha başarılı insan topluluğu kurabilmek ve ahenk içinde planlı ve sonuç odaklı çalışmak. Değerli, güçlü, dolayısıyla egosu yüksek insanlarla birlikte kontrollü bir ortam sağlamanın en kolay yolu; birlikte düşünmek, birlikte tasarlamak, birlikte sorumluluk almak, birlikte üretmek, sonuçları birlikte sahiplenmek… Süreç içinde birlikte öğrenmek ve birlikte gelişmek.

Olağanüstü şartlarda ise bir liderin ilk görevi; soğukkanlılığını korumak, güvendiklerini dinlemek, durumu doğru değerlendirmek, deneyimine de güvenerek karar almak ve yol haritasını yeniden tasarlamak, diğer yandan hızla eyleme geçmek için dayanıklı, esnek ve dinamik bir yapı kurmak. Bunları yaparken de çevresindeki insanlarla güven bağını sağlamlaştırmak için güçlü ve sağlam durması, duyarlılık ve şefkatle duygularını paylaşması önemli.

İnsanların yapılan tüm açıklamaların takipçisi olacağı unutulmamalı. Buradan hareketle lider, yarınlar için güven veren uzun vadeli planları hayata geçirmeli.

Zor dönemlerde; finans, satış, pazarlama ve iç ve dış iletişim ve İK konularını nasıl yönetmek gerekiyor?

Edelman Trust Barometer’daki çarpıcı bir sonuca göre; endişe ve korkular nedeniyle güvenin en düşük seviyede olduğu dünyamızda, çalışanların % 77’si devlet ve sivil toplum kuruluşları liderleri arasında en fazla kendi liderine güveniyor. Liderlerini aynı zamanda sosyal bir lider olarak konumlandırıyor; toplumun yaşadığı tüm sorunlara çare bulacağına inanıyor. Bu paye, liderlere büyük bir sorumluluk yüklüyor.

Zor dönemlerde, deprem felaketinde olduğu gibi asla telafi edemeyeceğimiz yegâne değer “can”. Ailesini, arkadaşını, evini, işini kaybedenlerin acısı, kurtulanların travması çok büyük. Depremi yaşamayanlar da çok üzgün; ancak depremzedelerin yaşamlarını yeniden kurması ve bölgenin kalkınması için güçlü olması, akılcı çalışması, seferber olması gereken bu grup. Bu durumdaki bir liderin öncelikli insani sorumluluğu, başta çalışanları ve yakınları olmak üzere paydaşlarının canı, sağlığı ve güvenliği tabii ki.

Liderin bir yandan deprem bölgesi için desteği hızla sağlaması, diğer yandan da işini sağlıklı ve verimli yönetmesi tüm paydaşlarına karşı sorumluluğu. İş birimlerini eş zamanlı olarak uyum içinde hızla harekete geçirmesi ve güçlü finansal yapısını koruması temel görevi. Bunun için öncelikle insan kaynağını sağlıklı yönetmesi ve etkili iletişim stratejileri benimsemesi gerekiyor.

Güvene ihtiyacın en yüksek seviyede olduğu felaket döneminde; iç iletişimde azami güç birliği elzemken, dış iletişim hassasiyetle değerlendirilmesi gereken bir konu. Liderlerin duygu ve eylemlerini samimiyetle dile getirmesi, paydaşlarıyla birlik içinde var gücüyle çalışacağını açıklaması çok değerli. Arama kurtarma çalışmalarından zaruri ihtiyaçların belirlenmesine, güçlü iş birlikleri kurulmasından israf olmayacak desteklerin doğru zamanda doğru yere ulaştırılmasına kadar güçlü etkisine tanık olduğumuz iletişimin; dayanışmanın yayılması, derinleşmesi ve gerçek faydaya dönüşmesi için değeri çok büyük. Ancak, liderin ‘sorumlu iletişim’ ilkesini benimsemesi, iletişim tonundan açıkladığı taahhütlere özen göstermesi çok önemli. İletişimin farklı paydaşlar üzerindeki etkisinin öngörülememesi, tutulamayacak sözlerin verilmesi liderin ve temsil ettiği kurumun itibarı açısından büyük risk.

İnsanların yapılan tüm açıklamaların takipçisi olacağı unutulmamalı. Buradan hareketle lider, yarınlar için güven veren uzun vadeli planları hayata geçirmeli. Depremin ilk günlerdeki sözlerinin gösterişten, iletişimin de itibar aklamasından ibaret olmadığını ancak bu şekilde ispatlaması mümkün.

{127505}

Zor dönemlerde asla yapılmaması gereken yönetimsel ve liderlik hataları neler?

• Kritik dönemler için önceden plan yapmamak,

• Mümkünse önlemleri almamak,

• Kriz durumunu sağlıklı değerlendirememek,

• Gerekiyorsa değişime karar verememek,

• Mantık ve duygu dengesini koruyamamak,

• Güvenin değerini ihmal etmek,

• İletişimsiz kalmak,

• Dinamik planlama ile hızla harekete geçmemek.

Ekonomik ve iklim krizleri, göçler ve doğal afetler artık iş dünyasının günlük bir parçası. Zor zamanlarda yöneticilik yetilerini geliştirmek önerilerin neler? Bu konuda örnek aldığın kişileri, faydalandığın kitap ve podcast’leri bizimle paylaşır mısın?

İnsanoğlundan öğrendiği en önemli ders, zor durumlarda deneyimi yaşamak veya yaşayandan dinlemek olmuştur. Ben farklı alanlarda, farklı anlayış ve deneyimlere sahip insanları takip etmeyi seviyorum. Bizzat tanıştığım Bill Gates ve Paul Polman yakın takip ettiğim isimlerin başında. Kate Brandt’i teknoloji ve sürdürülebilirlik trendleri konusunda takip ederim. Örgütsel psikoloji alanında dünyada önemli bilim insanlarından biri Adam Grant’in bilgi ve ifadesinden çok etkilenirim.

Amerika’dan Yeni Zelanda’ya, Finlandiya’dan İtalya’ya küresel güçlü kadın liderleri çok yakından takip eder, yönetim tarzlarını incelerim. Ayrıca liderlerin aile ve sosyal hayatlarını da kapsayan öykülerini okumayı, belgesel izlemeyi severim. Her türlü araştırmayı tutkuyla inceler, öğreni kazanmak ve gelişmek için değerli bulurum. Yeniliğe tutucu olan geleneksel liderin zaman içinde nasıl yenildiğine, cesur yenilikçi liderlerin de nasıl hız tutkusuna yenildiğine tanık olarak “dengeli liderlik” için önemli dersler çıkarırım. Liderlerin ortak özelliğinin ekosistemlerinde kurdukları “güven bağı” olmasından özellikle etkilenirim.