Zor Zamanlarda Liderlik: Zehra Öney

Doğal afetler, ekonomik sorunlar, iklim krizi gibi iş dünyasını derinden etkileyen zamanlarda güçlü bir lider olmanın püf noktalarını, 360+ Media Interactive Kurucu & CEO’su ve Teknolojide Kadın Derneği Kurucu Başkanı Zehra Öney anlatıyor.

Zor dönemlerde bir lider olarak ilk önceliğin ne oluyor? Bu kaos ortamlarının her birinin farklı zorlukları oluyor, kontrolü ele almak için senin yol haritan nedir?

Kaos dönemleri genellikle liderlerin sınandığı, o zamana kadar edindikleri tecrübe ve kazanımlarla ilgili önemli testleri verdikleri dönemlerdir. Ben kendi adıma kaos dönemlerinde çok hızlı ve duygusal olarak hareket etmeyi tercih etmiyorum. Eğer konu bir an önce harekete geçmeyi gerektirmiyorsa, kaosu oluşturan sebepleri anlamak, kaosu etkileyen faktörlerin nasıl değiştiğini takip etmek ve bu doğrultuda alternatiflerin de içerisinde bulunduğu bir strateji oluşturarak harekete geçmenin daha verimli olduğunu düşünüyorum. Böyle zamanlarda herkesi mutlu etmek mümkün değil, bu yüzden bir lider olarak bazen sevilmemek ya da eleştirilmeyi göze almak da gerekiyor. Yani, kararlılık ve dinamizm önemli.

Kaotik zamanlarda ortaya çıkan bir başka durum ise artan panik duygusu ve paniğin artmasıyla birlikte yapılan hatalar. Bu noktada liderlerin güven hissi oluşturması çok önemli. İhtiyaç duyulan güveni veremeyen liderler kaos devam ettiği süre boyunca yetkinliklerini yitirebiliyor. Bu yüzden liderin soğukkanlı olması, durumlara çözüm odaklı yaklaşması, ekibinin deneyimi ve tecrübesine kulağını daima açık tutması, aksiyon planlarını çok yönlü araştırmalar yaparak oluşturması ve sahada bizzat bulunarak ekiplerini yönetmesi çok büyük önem teşkil ediyor. Duygusal yaklaşımların operasyonel süreçlerde değil, başlangıçta ve operasyonun sonunda ön plana alınması, operasyon sırasında biraz daha matematiksel yaklaşımlarla sistem odaklı yönetim yapmak çalışanı ve lideri rahatlatan bir yaklaşımdır. Ayrıca sürecin kalıcılığını ve sürdürülebilirliğini de sağlar.

Son zamanlarda yaşadığımız, hepimizi derinden yaralayan, sarsan deprem felaketi büyük bir kaos durumuydu ve bu felaket sonrasında bölgeye gidecek yardımları yönetecek liderlere ihtiyacımız vardı. Bu nedenle, ben deprem bölgesine gidecek yardım organize edilirken kendi ekibime karşı şeffaf olmaya, onlarla birlikte Hatay’a gitmeden önce ve Hatay’a gittiğimizde el ele, kol kola çalışmaya özen gösterdim.

Biz Hatay’dayken üçüncü büyük deprem gerçekleşti. Ekibime dönüp İstanbul’a dönmek isteyen biri olup olmadığını sorduğumda herkes açık bir şekilde Hatay’da kalmak istediğini söyleyince bana ve birlikte kurduğumuz sisteme olan güvenlerini açık bir şekilde görmüş oldum. Yani kaos durumlarında kontrolü ele almak için oluşturan stratejiye ekibi dahil edip herkesin ait hissetmesini sağladıktan sonra, kaliteli bir iş ortaya çıkarmak, gözle görülebilir bir etki yaratmak ve ekibin de bunun farkında olmasını sağlamak gerekiyor.

İyi bir lider kaos anında panik butonuna basmaz.

Bu dönemde liderlik anlamında yapmış olduğum en iyi etkinin ise, ben ve ekibim sürekli olarak orada kalamayacağımız için, kurmuş olduğum sistemin ve sürdürülebilir çalışma altyapısının halihazırda devam eden yardım süreçlerinde bize yardım etmesi olduğunu görmüş oldum.

Ayrıca veri odaklı yapmış olduğumuz çalışma bizi bir sonraki süreçte kendi ana sorumluluğumuz olan eğitim çalışmalarımız ve desteklerimiz konusunda da rahatlatacak.

Zor dönemlerde; finans, satış, pazarlama ve iç ve dış iletişim ve İK konularını nasıl yönetmek gerekiyor?

Çok fazla belirsizliğin içinde olduğumuz global bir çağda yaşıyoruz. Dünyanın bir bölgesinde olan ekonomik ve siyasi süreçler çok da yakın olmayan yerlerde farklı sonuçlar ortaya çıkarabiliyor. Dolayısıyla bizim her türlü kriz yönetim sistemlerini geliştirmiş olmamız, değişim ve dönüşüm zamanlarında da dayanıklı ve güçlü durmamız gerekiyor.

Yeni çalışma metodolojisinde artık multidisipliner çalışma diye bir kavram var. Burada departmanların yakın ilişkide olduğu, birbirlerinin yaptığı işi bildiği ve ortak toplantılarla departmanların birbirlerine giderek yaklaştığı bir çağın içerisindeyiz. Artık iş süreçlerine sadece satış, sadece pazarlama, sadece finans olarak bakmamalıyız.

İçinde bulunduğumuz çağda her şey teknolojiyle yakın temasta olduğu için insan kaynakları konusunda çok büyük bir devrim gerçekleşti. Yapay zekanın hayatımızda daha aktif rol alması ile beraber ChatGPT gibi ürünler insan kaynaklarının çalışana bakış açısı son derece değiştirmiş durumda. İnsan kaynakları yetkilileri hangi departmana insan kaynağı ararsa arasınlar mutlaka teknoloji bilgisi ve yeterliliği yüksek olan iş gücünü öncelendirmek durumundalar çünkü bütün departmanlardaki süreçler dijitalize ve mobilize olmuş durumda.

Özellikle kriz zamanlarında insan kaynakları departmanları diğer departmanların da rahat yönetilmesi için değişime açık, hızlı karar alabilen, aldığı kararı uygularken sistemden kopmayan, aynı zamanda takımı da bu kararların uygulanması için motive eden, teknoloji bilgisi sayesinde raporlama yapabilen, bu raporları analiz edebilen, yeni iş modelleri bunları hayata geçirebilen, global bakış açılarıyla bakabilen, düşünebilen, dil bariyerine takılmayan çalışanları tercih ediyor.

Zor dönemlerde asla yapılmaması gereken yönetimsel ve liderlik hataları neler?

20. yüzyıla baktığımızda şirketlerin içinde bulundukları bürokratik yapılardan dolayı, zor zamanlar söz konusu olduğunda, üst yönetim bir süreliğine kaybolur. Alt tarafta çalışan kadrolar yönetimle iletişim halinde olamadıkları için kaygı duymaya başlarlar. Bunun ardından alt tarafta bir kaos patlar, üst yönetim bu kaosu hiçbir şekilde göz önünde bulundurmadan kendi içerisinde strateji üretmeye çalışır. Fakat, birbiriyle konuşmayan iki tarafın getireceği verimsizlik ve başarısızlığı da stratejiyi uygulamaya geçirdiğinde bilfiil yaşar. Şirketlerin departmanları zor zamanlarda farklı kaoslarla karşı karşıya kalır ve genellikle departmanlar birbiriyle çok fazla iletişimde olmadıkları için her bir departman kendi içinde kendi kaosunu çözmeye uğraşır ve departmanlar arası bir otomasyon sağlanmaz.

21’inci yüzyılın kriz yönetimi de bu şekilde devam ediyor. Ama teknoloji ve insanın öne çıktığı ve bir yandan da belirsizliklerin yoğun olduğu bu çağda şirketler bu hatalı yönetim biçimlerinden vazgeçmeliler. Bir kriz ortamı olduğu zaman bu kriz bütün şirketi ilgilendiren bir konu oluyor. Yeni dönemin liderinin asla yapmaması gereken şey kendi içine kapalı bir şekilde hareket ederek liderliğini yaptığı grupları ya da ekipleri kriz ortamında habersiz veya bilgisiz bırakması ve onlara yeterli güveni vermemesi.

Güçlü bir lider krizle ilgili yaptığı çalışmaları olabildiğince şeffaf bir şekilde ilerleterek şirketin genelini rahatlatır ve sonrasında ekibinin görüşlerini alarak içinde bulunduğu sistemin çalışmasını sağlar. Doğal olarak böyle bir senaryoda en alttaki çalışandan en üste kadar kaygı verici durumlar ve işleyişi bozacak yanlış bilgilerin önüne geçilmiş olur.

{129015}

Bir laf vardır; “Meseleyi mesele yaparsan mesele olur” diye. Krizler de “mesele” haline gelebilecek, zehirli bir sarmaşık gibi her tarafı sarabilecek durumlar. Mümkün olduğu kadar kaos kelimesini şirketin içinden çıkarıp, bunu mutlaka çözümlenmesi gereken bir problemin süreç yönetimi olarak tanımlamak gerekiyor. Tabi pozitif enerjiye sahip olmak, az kaygıyla hareket ediyor olmak, güçlü bir risk alma ve risk yönetimine olanak sağlayacak sağlam bir bilgi birikimine sahip olmak liderin sahip olması gereken yeteneklerden en başta gelenleri.

Burada önemli olan faktörlerden biri de liderin aşağıda kurulan değişken yapıyı yönetebilecek kapasitede olması. Bu da liderin değişime açık, gerektiğinde alanda çalışabilen, yardım almak yerine kendi yeteneklerini kullanan, güven verebilen, gelecekte çıkacak sorunları öngörebilen bir karakterde olmasını gerektiriyor. Kısacası, iyi bir lider bir orkestra şefi gibi bütün bölümlerin harmoni içinde çalışmasını sağlayacak motivasyonu sağlaması ve sistemi kurması gerekiyor. Bizim Hatay’da yaşadığımız da tam olarak buydu. Sadece ekibim değil, gönüllü olarak gelen diğer şirketlerin tepe yöneticileri de bu sisteminin bir parçası olmaktan büyük memnuniyet duydular.

Meseleyi mesela yapan meseledir… Mümkün olduğu kadar kaos kelimesini şirketin içinden çıkarıp bunu mutlaka çözümlenmesi gereken bir problemin süreç yönetimi olarak tanımlamak gerekiyor.

Ekonomik ve iklim krizleri, göçler ve doğal afetler artık iş dünyasının günlük bir parçası. Zor zamanlarda yöneticilik yetilerini geliştirmek önerilerin neler? Bu konuda örnek aldığın kişileri, faydalandığın kitap ve podcast’leri bizimle paylaşır mısın?

Pandemi ile beraber muhteşem bir değişim ve dönüşümün parçası olduk ve buna epeyce alıştık. Çalışma hayatımız mobilize oldu ve sanal çalışma şirketler tarafından 3-4 yıl gibi kısa bir sürede benimsendi. Ben kendi adıma 2000’li yılların başından beri profesyonel bir çalışan ve yönetici olarak, kendi girişimleriyle eş zamanlı Teknolojide Kadın Derneği’ni kurmuş ve 162 kurumun temsilcisi olarak yönetim kurulu başkanlığını yapan bir girişimci olarak bu değişim ve dönüşümü kendi içimde 20 yıldır yaşıyorum ve bu süreçte değişim ve dönüşüme kolay adapte olabilen bir kişi olduğumu fark ettim. Kendi liderlik vasıflarıma baktığımda beni en çok dönüştürenin kriz zamanlarında aldığım aksiyonlar ya da yönetim biçimlerim olduğunu görüyorum. Özellikle kurduğum üç start-up’ta kriz yönetimini çok defa deneyimlediğim için burada da kaslarımın geliştiğini hissediyorum.

Benim aslında kendimi örnek alarak ve kendimi güçlendirerek ilerlediğim bir hayat yolculuğum var. Elbette bugün dünyada öne çıkan Steve Jobs, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Hande Çilingir, Brian Chesky, Nathan Blecharczyk, Joe Gebbia, Greta Thunberg gibi isimleri hepimiz duyuyoruz ve dünyaya kattıklarını takip ediyoruz. Bunun ötesinde bana 12 yaşında bir uygulama geliştiren Thomas Suarez ya da iki yaşında bir çocuğun yaptığı bir şey bile ilham verebiliyor. Özellikle teknoloji dünyasında sürekli öğrenerek ilerlediğim için her gün binlerce yazı okuyorum, podcast dinliyorum, videolar izliyorum. Alanında iyi olanları izlemek, onların yaptıklarından ilham almak, etki alanı yüksek işler başaranların işlerine ortak olmak ya da destek olmak konusunda son derece açığım.

Ama diyemem ki şunu izliyorum ve onun yaptığı gibi yapıyorum, şu kişinin podcast’ini dinledim ve şöyle hareket ettim ya da şu kişiden ilham alarak bu projeyi geliştirdim. Benim Los Angeles Smarties Ödülleri’nde en yenilikçi proje ve GSM Birliği tarafından düzenlenen Dünya Mobil Kongresi’nde dünyanın en iyi mobil projesi seçilen liderliğini üstlendiğim proje bunun en güzel örneklerinden. Bu projeyi yaparken bin bir zorluk yaşamamıza rağmen kimseden ilham almadan, tamamen kendi yaratıcılığımızla gerçekleştirdik ve aldığımız ödüller de yaptığımız işin orijinalliğini kanıtlamış oldu. Dolayısıyla kendi özgün duygularımızın çok daha güçlü işler çıkaracağını düşünüyorum. Ben de kendimi hep o yönde odaklıyorum.

Şu an o kadar yenilikçi, o kadar güzel şeyler yaratılıyor ki ben diyorum ki herkes kendisinin rol modeli olsun, sürekli öğrenmeyle kendisini güçlendirsin, kendisi olarak hareket etsin ve özerk duygularıyla yaratsın, üretsin. Benim bütün izlediklerim, öğrendiklerim bana çok önemli perspektifler açıyor. Bu sayede düşünce sistematiğimi geliştiriyor, ilklere ve yeniliklere koşuyorum.

Ben insanlığın, tüm canlıların birbirini destekleyen bir harmoni içerisinde yaşadıklarına inananlardanım. Herhangi bir şeye zarar geldiğinde, bu bir insan, bitki veya hayvan olabilir ya da doğayı, iklimi etkileyen herhangi bir şey olduğunda bundan hepimiz etkileniyoruz. Bu sebeple yaşama karşı olan duyarlılığımızın sadece insanla kısıtlı olmadığını, bu evrenin çok büyük bir ihtimama, ilgiye ve farkındalığa ihtiyacı olduğunu, hepimize düşen önemli görevler ve bildiğimiz, alıştığımız yaşam formlarının dışında çok daha üstte, çok daha duyarlı bir yaşam formuna geçmemizin gerekliliğini paylaşmak istiyorum ve diyorum ki “BİRLİKTE GÜÇLÜYÜZ!”